СЂРёСЃ 1. Р

СР��С 1. РРРІРССРР РїСРССРР СРІРРССРІР РїССРРР РР��РР��Р�� в РР��РР��С РРРґРРССС РІСРРіР РР��СС РґРІСРС СРІРР��РР�� СРСРєРРР��, СРСРР РґРІР СРСРєР�� РРРРР РїСРРІРССР�� СРРСРєР РРґРС РїССРСС. РРССРРС, РСРР�� РРР РРРРСРРґР��РР СРїСРРіРРРР��СРРІРСС РґРІР��ВРРРР��Р РїРСРСРРґР, РРР РґРССРСРСРР РґРІСС РРїРСРСС СРСРРє. РРґРР СРСРєР РРР Р��РРІРССРР в ССР ССРСС РїРСРСРРґР. РСРСРС СРСРєР РРРРС РССС РІСРСРРР РІ РСРРР РїСРРРРССРСРРР РРССР. РРРСРРРСР��Р РїСРРіРРРРСР СРССРС СРІРСВРССС РРРґРСРР РґРС СРєРРСРР��РєР. РРРєР��Р РРСРРРР, РїСРРґРїРРРРіРС РР��РРРРРССС, СРРІРРРРСРРССС Р��СРїРРРРРР��С РРРґРСР��, РРРРР РґРСС РїСРРіРРР РР РРР��РґРРРРР, СРРєСР��СРСРєРР Р��СРїРРРРРР��Р РРРґРСР��. РРРРСРСР РїСРРРєСС РР РРРРРґРСС СРІРРССРІРР РР��РРРРРССР��. РРРє, СР��РїР��СВРРР СРРСРРСРРР��Р РРРРґС РРРєРРїРРРРСРР�� РРССРСРРР�� Р�� РІСРРРРРР РїСРРґВССРРІРСРССС СРСРРєСРСРРР РєСР��РІРР, РРРСРІРРРРР S-РєСР��РІРС. Р 50 100 150 200 250 300 350 400 РР��ССРРРє 2. S-РєСР��РІРС РР РіРСР��РРРСРРСРРР РСР�� РіСРСР��РєР РСРєРРРґСРІРСССС ССРРєР��, Р РїР РІРССР��ВРєРРСРРР РСР�� ССРРР РїРРРРРІРРіР РСРІРРРР��С РІ РґРРРРРСС РРґР��РР��СРС. РРРСВСРРРРС РєСР��РІРС РРРСРІРРССС S-РєСР��РІРР, СРРє РєРРє РРРїРРР��РРРС РРСР��РСРєСС РСРєРІС S. РСР��РІРС СРРґРСРР��С ССР�� РРРРССР��. РСРССРРІРС РРРРССС Р��РРРС РР��РВРєСС СРєРСРССС РСРІРРРР��С. РРРССРРСРРС РРРРССС СРРСРІРСССРІСРС РІСРїРРРРВРР��С СРРРС, РїРССРРС РРґРСС СРєРСРССС РСРІРРРР��С, РРРєРРР РіСРСР��РєР РІССР, СРР РІ ССРССРРІРР РРРРССР��. Проект Дома

..Материалы Специальное оборудование Основная заработ

..РРСРСР��РРС РРїРСР��РРСРРР РРРССРґРРІРРР��Р РСРРРІРРС РРСРРРСРРС РїРРСР РССР��СРРРР��С РР СРСРСРРґС РСРРіСРРРРРР РРРСРїРСРРР��Р РРРєРРРґРСР СРССРРґС РРРРРРґР��СРРІРСРСР СРССРРґС РСРСР��Р СРССРРґС РСРРіР РРРСРРР�� РСРРіР РРСССРїРРРР��С РРСССРїРРРР��С в РРРСРРР��3. РСРїРРРРРР��Р РСРґРРСР РїСРРРєСР РРРР ССРСРРІ РїСРРРєСРРСРРїСРРРРРРРєСРСРРіРРРРРРР/РСРРіРРРРРСРСР��РРСРСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР:.РРїРСР��РРСРРР РРРССРґРРІРРР��РРСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР; -РСРРРІРРС РРСРРРСРРС РїРРСРРСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР:РССР��СРРРР��С РР СРСРСРРґСРСРРї 1 РСРРї ... . РСРРіР:РСРРіСРРРРРР РРРСРїРСРРР��РРСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР:РРРєРРРґРСР СРССРРґСРСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР:РРРРРРґР��СРРІРСРСР СРССРРґСРСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР:.РСРСР��Р СРССРРґСРСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР:РСРРіР РРРСРРР��РСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР:РСРРіР РРСССРїРРРР��СРСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР:РРСССРїРРРР��С в РРРСРРР��РСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР: РРРРІР 6 РР��СРСРСССР Scott G. Result-based management and public/private partnership // РРРРґСРРС. СР��РРїРРР��СР ВРРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��: РР��РРРС. РРґРР��. РСРРєСР��РєРВ, Р.-РРСРСВРССРі, 17-18 РРС 2005 Рі. Ekluf J.A. Project Management in large socio ethical reform programs (with examples from Swedish experience) // РРРРґСРРС. СР��РРїРРР��СР ВРРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��: РР��РРРС. РРґРР��. РСРРєСР��РєРВ, Р.-РРСРСРССРі, 17в18 РРС 2005 Рі. РРРРСРРРєРРІ Р, РРСРР��Р Р., РР��РїРС Р. РСРРіСРРРС Р�� РїСРРРєСС РІ РСРіРРРС РіРССВРґРСССРІРРРРРіР СРїСРРІРРРР��С // РР. Инвестициив Интернет

Предлагаемый метод является своеобразным вариантом с

РСРРґРРРіРРРСР РРСРРґ СРІРСРССС СРІРРРРСРРРСР РІРСР��РРСРР СРССРРІРРРР��С ССРРС РїСРРРєСР Р�� РїРССРРС РРРСРІРРССС ССССРєСССР��РРСР��РР РїСРСРССР СРРРВСС. РРСРРСРСР ССРРїС СРРСРРРСРєР�� ССРРС РїРРРРіРСС РРРСРїРСР��СС РІССРІРРВРР��Р РІСРС РРРґРС Р�� СРРРґР��СССС РІ СРР, ССР РІСР ССРССРР��РєР�� РїРРР��РРСС, ССР РС РР��С ССРРСРССС. РРРіРґР ССРРР РїСРРРєСР Р�� РР РґРСРРР�� ССРСРРРС, РРРРР СРРСРВРРССРІРСС Р��РСРРіСР��СРРІРРРСС Р��РСРСРРСР��РРРСС СР��ССРРС РґРС СРССРРІРРРР��С СРСРРІРРіР РіСРСР��РєР Р�� СРСРїСРРґРРРРР��С СРССССРРІ. РСР РР РРРРРІРС Р��РСРСРРВСР��С РСРґРС РїРРРР Р��СРїРРСРРРІРРР Р�� РґРС РєРРССРРС РР СРРґРР РІСРїРРРРРР��С РїСРВРРєСР. РРїРССРґРСРРРСР РїРРґСРРґ Рє СРРСС Р��РСРСРРСР��Р�� РїР РїСРРРєСС, РРРРСРРґР��ВРРР РґРС РїРРРР��СРРІРРР��С, СРССРРІРРРР��С РіСРСР��РєР СРРРС Р�� РєРРССРРС РР РІСРїРРРРВРР��РР РїСРРРєСР, РРРСРїРСР��РІРСС РїССС СР��РїРРІСС ССРРїРРІ, РїСР��РІРРґР��РСС РР��РР. РСР�� ССРРїС РІРРССР С СРРСРРРСРєРР СРСРРІСС РіСРСР��РєРРІ РїСРРРєСРРІ, Р РєРСРССС РСРґРС СРССРєРРРРР РІ СРРРґСССР��С РіРРРІРС, РСССРССРІРССССС РРґРРРІСРРРРРР, Р�� РРССВРР РРРРСРРґР��РР РРСРєРРСРєР РїРРІСРСРРР��Р, ССРРС СРРСРРРСРСС ССРРєР�� Р�� СРРСС, РРРР 1: РРРРРРРРРР РРРҐРРРРРРРРР РРРРРРРЇ РРРСРРРСРєР СРСРР��СРСРєРРіР РРРґРРР��С (РР) РіРСРРІР��С РїРСРІС РґРС СРРСРРРСРєР�� РїРРРР РїСРРРєСР. РРСРР��СРСРєРР РРРґРРР��Р в ССР РРїСРРґРРРРР��Р РєРРРСРРРіР СРРСРСВСРСР Р��РР�� СРРР�� РІРСРРіР РїСРРРєСР в СРРІРСР Р��РР�� ССРСРіР�� РґРС РІРСРРіР РРРєРРСР��РєР. Производственное Оборудование

Эти области хотя и описаны в стандартах PMI, но не являются столь широко известными, как традиционн

Эти области хотя и описаны в стандартах PMI, но не являются столь широко известными, как традиционные области знаний, определенные PMBOKGuide. И вместе с тем ни в одном строительном проекте нельзя обойти перечисленные четыре области (см. рис. 5.8, 5.9, 5.10 и 5.11). Для реализации соответствующих функций в Отделе управления проектом должны быть предусмотрены штатные единицы (менеджер по ОТ и ПБ, менеджер по экологии и т. д.). Должностные инструкции для этих позиций могут напрямую следовать соответствующим разделам PMBOKGuide К Гармонизация стандартов участников проекта Итак, мы установили, что стандарты управления строительными проектами Заказчика и Исполнителя могут существенно различаться. Но для успешного и эффективного совместного использования этих стандартов они должны быть гармонизированы. Выделим два уровня гармонизации идеологический и технологический. На идеологическом уровне гармонизация стандартов означает, что Заказчику должна быть обеспечена возможность реализации всех процедур его стандарта, в том числе в части функций, выполняемых на стороне Исполнителя. Из этого не следует, что Исполнитель обязан Вопросы управления стоимостью более полно и с учетом российских особенностей представлены в работах [16, 17]. Планирование мероприятий по ОТ и ПБ Администрирование и отчетность по ОТ и ПБ Анализ опасностей и угроз по ОТ и ПБ Отбор субподрядчиков по обеспечению ОТ и ПБ Разработка системы поощрений за обеспечение ОТ и ПБ Обеспечение персональными средствами защиты Установка защитного оборудования Периодические проверки строительных механизмов и оборудования Установка средств предупреждения (плакаты и пр.) Обучение и инструктаж по ОТ и ПБ Проверки ОТ и ПБ Расследование происшествий Медицинское обеспечение Проверки на употребление наркотиков и алкоголя Ведение журналов проверок, формирование отчетов по проверкам Регистрация обучения и инструктажа Ведение журналов регистрации происшествий, болезней и травм Ведение фото-, видео-и аудиозаписи Оформление документов по расследованию происшествий Рисунок 5.

Отчеты так¬же должны включать план сворачивания проекта соответствующим под¬разделением и промежуто

Отчеты также должны включать план сворачивания проекта соответствующим подразделением и промежуточные результаты. А также обязательно нужно сравнить фактическое время, затраченное на выполнение работ, с сетевым графиком проекта. На рис. 12-3 представлена схема интегрированной системы сбора и анализа информации, включающая методы и системы, обсуждавшиеся в Контроль Масштаб Промежуточные результаты WBS т 1Л ^Пакеты работ^ Время Ресурсы Труд Материалы Поддержка Сметы Обязанности Стандарты выполнения Время, стоимость и спецификации по промежуточным результатам и организации База данных План, основа планирования Рис. 12-3. Схема информационной системы управления проектом предыдущих главах. Те, кто скрупулезно проштудировал предыдущие главы, улыбнутся! Шаги 1 и 2 уже тщательно разработаны. Разработка опорного плана проекта Опорный план служит отправной точкой для измерения хода работ. Опорный план это конкретный документ-обязательство; это запланированная стоимость и ожидаемые сроки выполнения работ, с которыми сравнивают фактическую стоимость и фактические сроки выполнения. Он также может служить основанием для разработки потоков наличности и премиальных выплат. Разработка опорного плана проекта это неотъемлемая часть общего процесса планирования. Мы рассказываем о нем в данной главе, так как опорный план важная часть информации о системе стоимость/график. Составляющие блоки или данные для разработки опорного плана уже расставлены по местам. Расположение наборов работ по операциям в сетевом графике, как правило, указывает время начала выполнения этих наборов; оно также распределяет по времени сметы затрат, привязанных к наборам работ. Показатели смет всегда обозначаются денежными единицами например, долларами, йенами, фунтами. Эти распределенные по времени сметы добавляются по временной шкале проекта для создания опорного плана. Кумулятивная сумма всех этих распределенных по времени смет должна равняться сумме всех пакетов работы, определенных в счете издержек.

При этом в процессе найма необходимо учитывать менее очевидные факторы: Способность решать проблемы

При этом в процессе найма необходимо учитывать менее очевидные факторы: Способность решать проблемы. Если проект очень сложный, большой и не имеет четких очертаний, то необходимы люди, хорошо справляющиеся с работой в условиях неопределенности и умеющие четко выявлять проблемы и разрешать их. Те же самые работники, вероятно, будут скучать и работать менее эффективно над проектами, где все четко расписано. Наличие необходимых специалистов. Иногда имеющиеся в наличии работники это не те, кто нужен команде. Или же, если приглашенные специалисты уже перегружены работой над другими проектами, то от них, вероятно, не будет большой пользы. Технологическая квалификация. Управляющим стоит остерегаться тех, кто слишком хорошо разбирается в какой-либо конкретной области. Это могут быть любители искусства для искусства, не умеющие применять свои знания на практике. Доверие. Доверие к проекту подкрепляется репутацией людей, работающих над ним. Найм достаточного количества победителей добавляет доверия к проекту. Политические связи. Чтобы приступить к налаживанию отношений сотрудничества со значительной, но потенциально несговорчивой группой заинтересованных участников проекта, управляющим следует пригласить на работу тех, у кого уже сложились хорошие рабочие отношения с этой группой. Особенно это касается проектов, разрабатываемых в матричных структурах, когда значительная часть работы входит в сферу компетенции конкретного функционального отдела, а не ключевой проектной команды. Честолюбие, инициатива, энергичность. Эти качества нельзя недооценивать. Они могут компенсировать огромное количество иных недостатков. Определив, что ему необходимо, неофициальный управляющий должен выяснить, кто является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание поработать над проектом. Некоторые организации могут позволить себе провести прямые собеседования. Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. Часто управляющему приходится использовать свой политический капитал, чтобы добиться назначения ценных работников для работы над проектом.

Они практически закончили работу, когда вдруг в 4 часа все прекратили рабо¬тать и стали собираться

Они практически закончили работу, когда вдруг в 4 часа все прекратили работать и стали собираться домой. В отличие от США, где рабочая культура подразумевает, что никто не пойдет домой, пока не закончит работу, в Польше существует четкая граница между рабочим и личным временем, и невозможно ожидать или требовать от людей, чтобы они поработали сверх рабочего времени. Организационные культуры в разных странах во многом схожи, хотя это не так четко выражено. Подумайте о различиях в организации, одежде, темпе работы, тоне общения в банке, универмаге, поликлинике. Точно так же все, кто работал в нескольких организациях, сталкивались со значительными различиями в нормах поведения, ценностях и традициях разных организаций. Организационная культура это система общих норм поведения, образа мысли, ценностей, мнений, которые объединяют людей и таким образом создают общие понятия. Эта система проявляется в традициях, нормах поведения и привычках, которые иллюстрируют ценности и образ мысли. Культура отражает сущность организации и, аналогично сущности человека, дает нам возможность прогнозировать отношение и поведение членов организации. Культура это один из определяющих аспектов организации, который отличает одну организацию от других, хотя бы и работающих в той же отрасли. В результате исследований мы сформулировали 10 основных характеристик, которые в совокупности составляют и объясняют сущность культуры организации: Принадлежность к организации до какой степени работник отождествляет себя с организацией и ощущает свою принадлежность именно к ней, а не к области профессиональной деятельности в целом. Акцент на команду в какой степени организация работы обращена на группы, а не на отдельных работников. Фокус управления в какой степени в управленческих решениях учитывается то, какое влияние результаты работы оказывают на работников организации. Структурная интеграция в какой степени отделы организации нацелены на работу в скоординированном режиме. Контроль до какой степени для контроля за поведением людей используются установленные правила, политика и непосредственное руководство.