СЂРёСЃ 1. Р

СР��С 1. РРРІРССРР РїСРССРР СРІРРССРІР РїССРРР РР��РР��Р�� в РР��РР��С РРРґРРССС РІСРРіР РР��СС РґРІСРС СРІРР��РР�� СРСРєРРР��, СРСРР РґРІР СРСРєР�� РРРРР РїСРРІРССР�� СРРСРєР РРґРС РїССРСС. РРССРРС, РСРР�� РРР РРРРСРРґР��РР СРїСРРіРРРР��СРРІРСС РґРІР��ВРРРР��Р РїРСРСРРґР, РРР РґРССРСРСРР РґРІСС РРїРСРСС СРСРРє. РРґРР СРСРєР РРР Р��РРІРССРР в ССР ССРСС РїРСРСРРґР. РСРСРС СРСРєР РРРРС РССС РІСРСРРР РІ РСРРР РїСРРРРССРСРРР РРССР. РРРСРРРСР��Р РїСРРіРРРРСР СРССРС СРІРСВРССС РРРґРСРР РґРС СРєРРСРР��РєР. РРРєР��Р РРСРРРР, РїСРРґРїРРРРіРС РР��РРРРРССС, СРРІРРРРСРРССС Р��СРїРРРРРР��С РРРґРСР��, РРРРР РґРСС РїСРРіРРР РР РРР��РґРРРРР, СРРєСР��СРСРєРР Р��СРїРРРРРР��Р РРРґРСР��. РРРРСРСР РїСРРРєСС РР РРРРРґРСС СРІРРССРІРР РР��РРРРРССР��. РРРє, СР��РїР��СВРРР СРРСРРСРРР��Р РРРРґС РРРєРРїРРРРСРР�� РРССРСРРР�� Р�� РІСРРРРРР РїСРРґВССРРІРСРССС СРСРРєСРСРРР РєСР��РІРР, РРРСРІРРРРР S-РєСР��РІРС. Р 50 100 150 200 250 300 350 400 РР��ССРРРє 2. S-РєСР��РІРС РР РіРСР��РРРСРРСРРР РСР�� РіСРСР��РєР РСРєРРРґСРІРСССС ССРРєР��, Р РїР РІРССР��ВРєРРСРРР РСР�� ССРРР РїРРРРРІРРіР РСРІРРРР��С РІ РґРРРРРСС РРґР��РР��СРС. РРРСВСРРРРС РєСР��РІРС РРРСРІРРССС S-РєСР��РІРР, СРРє РєРРє РРРїРРР��РРРС РРСР��РСРєСС РСРєРІС S. РСР��РІРС СРРґРСРР��С ССР�� РРРРССР��. РСРССРРІРС РРРРССС Р��РРРС РР��РВРєСС СРєРСРССС РСРІРРРР��С. РРРССРРСРРС РРРРССС СРРСРІРСССРІСРС РІСРїРРРРВРР��С СРРРС, РїРССРРС РРґРСС СРєРСРССС РСРІРРРР��С, РРРєРРР РіСРСР��РєР РІССР, СРР РІ ССРССРРІРР РРРРССР��. Проект Дома

..Материалы Специальное оборудование Основная заработ

..РРСРСР��РРС РРїРСР��РРСРРР РРРССРґРРІРРР��Р РСРРРІРРС РРСРРРСРРС РїРРСР РССР��СРРРР��С РР СРСРСРРґС РСРРіСРРРРРР РРРСРїРСРРР��Р РРРєРРРґРСР СРССРРґС РРРРРРґР��СРРІРСРСР СРССРРґС РСРСР��Р СРССРРґС РСРРіР РРРСРРР�� РСРРіР РРСССРїРРРР��С РРСССРїРРРР��С в РРРСРРР��3. РСРїРРРРРР��Р РСРґРРСР РїСРРРєСР РРРР ССРСРРІ РїСРРРєСРРСРРїСРРРРРРРєСРСРРіРРРРРРР/РСРРіРРРРРСРСР��РРСРСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР:.РРїРСР��РРСРРР РРРССРґРРІРРР��РРСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР; -РСРРРІРРС РРСРРРСРРС РїРРСРРСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР:РССР��СРРРР��С РР СРСРСРРґСРСРРї 1 РСРРї ... . РСРРіР:РСРРіСРРРРРР РРРСРїРСРРР��РРСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР:РРРєРРРґРСР СРССРРґСРСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР:РРРРРРґР��СРРІРСРСР СРССРРґСРСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР:.РСРСР��Р СРССРРґСРСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР:РСРРіР РРРСРРР��РСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР:РСРРіР РРСССРїРРРР��СРСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР:РРСССРїРРРР��С в РРРСРРР��РСРРї 1 РСРРї ... РСРРіР: РРРРІР 6 РР��СРСРСССР Scott G. Result-based management and public/private partnership // РРРРґСРРС. СР��РРїРРР��СР ВРРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��: РР��РРРС. РРґРР��. РСРРєСР��РєРВ, Р.-РРСРСВРССРі, 17-18 РРС 2005 Рі. Ekluf J.A. Project Management in large socio ethical reform programs (with examples from Swedish experience) // РРРРґСРРС. СР��РРїРРР��СР ВРРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��: РР��РРРС. РРґРР��. РСРРєСР��РєРВ, Р.-РРСРСРССРі, 17в18 РРС 2005 Рі. РРРРСРРРєРРІ Р, РРСРР��Р Р., РР��РїРС Р. РСРРіСРРРС Р�� РїСРРРєСС РІ РСРіРРРС РіРССВРґРСССРІРРРРРіР СРїСРРІРРРР��С // РР. Инвестициив Интернет

Предлагаемый метод является своеобразным вариантом с

РСРРґРРРіРРРСР РРСРРґ СРІРСРССС СРІРРРРСРРРСР РІРСР��РРСРР СРССРРІРРРР��С ССРРС РїСРРРєСР Р�� РїРССРРС РРРСРІРРССС ССССРєСССР��РРСР��РР РїСРСРССР СРРРВСС. РРСРРСРСР ССРРїС СРРСРРРСРєР�� ССРРС РїРРРРіРСС РРРСРїРСР��СС РІССРІРРВРР��Р РІСРС РРРґРС Р�� СРРРґР��СССС РІ СРР, ССР РІСР ССРССРР��РєР�� РїРРР��РРСС, ССР РС РР��С ССРРСРССС. РРРіРґР ССРРР РїСРРРєСР Р�� РР РґРСРРР�� ССРСРРРС, РРРРР СРРСРВРРССРІРСС Р��РСРРіСР��СРРІРРРСС Р��РСРСРРСР��РРРСС СР��ССРРС РґРС СРССРРІРРРР��С СРСРРІРРіР РіСРСР��РєР Р�� СРСРїСРРґРРРРР��С СРССССРРІ. РСР РР РРРРРІРС Р��РСРСРРВСР��С РСРґРС РїРРРР Р��СРїРРСРРРІРРР Р�� РґРС РєРРССРРС РР СРРґРР РІСРїРРРРРР��С РїСРВРРєСР. РРїРССРґРСРРРСР РїРРґСРРґ Рє СРРСС Р��РСРСРРСР��Р�� РїР РїСРРРєСС, РРРРСРРґР��ВРРР РґРС РїРРРР��СРРІРРР��С, СРССРРІРРРР��С РіСРСР��РєР СРРРС Р�� РєРРССРРС РР РІСРїРРРРВРР��РР РїСРРРєСР, РРРСРїРСР��РІРСС РїССС СР��РїРРІСС ССРРїРРІ, РїСР��РІРРґР��РСС РР��РР. РСР�� ССРРїС РІРРССР С СРРСРРРСРєРР СРСРРІСС РіСРСР��РєРРІ РїСРРРєСРРІ, Р РєРСРССС РСРґРС СРССРєРРРРР РІ СРРРґСССР��С РіРРРІРС, РСССРССРІРССССС РРґРРРІСРРРРРР, Р�� РРССВРР РРРРСРРґР��РР РРСРєРРСРєР РїРРІСРСРРР��Р, ССРРС СРРСРРРСРСС ССРРєР�� Р�� СРРСС, РРРР 1: РРРРРРРРРР РРРҐРРРРРРРРР РРРРРРРЇ РРРСРРРСРєР СРСРР��СРСРєРРіР РРРґРРР��С (РР) РіРСРРІР��С РїРСРІС РґРС СРРСРРРСРєР�� РїРРРР РїСРРРєСР. РРСРР��СРСРєРР РРРґРРР��Р в ССР РРїСРРґРРРРР��Р РєРРРСРРРіР СРРСРСВСРСР Р��РР�� СРРР�� РІРСРРіР РїСРРРєСР в СРРІРСР Р��РР�� ССРСРіР�� РґРС РІРСРРіР РРРєРРСР��РєР. Производственное Оборудование

Эти области хотя и описаны в стандартах PMI, но не являются столь широко известными, как традиционн

Эти области хотя и описаны в стандартах PMI, но не являются столь широко известными, как традиционные области знаний, определенные PMBOKGuide. И вместе с тем ни в одном строительном проекте нельзя обойти перечисленные четыре области (см. рис. 5.8, 5.9, 5.10 и 5.11). Для реализации соответствующих функций в Отделе управления проектом должны быть предусмотрены штатные единицы (менеджер по ОТ и ПБ, менеджер по экологии и т. д.). Должностные инструкции для этих позиций могут напрямую следовать соответствующим разделам PMBOKGuide К Гармонизация стандартов участников проекта Итак, мы установили, что стандарты управления строительными проектами Заказчика и Исполнителя могут существенно различаться. Но для успешного и эффективного совместного использования этих стандартов они должны быть гармонизированы. Выделим два уровня гармонизации идеологический и технологический. На идеологическом уровне гармонизация стандартов означает, что Заказчику должна быть обеспечена возможность реализации всех процедур его стандарта, в том числе в части функций, выполняемых на стороне Исполнителя. Из этого не следует, что Исполнитель обязан Вопросы управления стоимостью более полно и с учетом российских особенностей представлены в работах [16, 17]. Планирование мероприятий по ОТ и ПБ Администрирование и отчетность по ОТ и ПБ Анализ опасностей и угроз по ОТ и ПБ Отбор субподрядчиков по обеспечению ОТ и ПБ Разработка системы поощрений за обеспечение ОТ и ПБ Обеспечение персональными средствами защиты Установка защитного оборудования Периодические проверки строительных механизмов и оборудования Установка средств предупреждения (плакаты и пр.) Обучение и инструктаж по ОТ и ПБ Проверки ОТ и ПБ Расследование происшествий Медицинское обеспечение Проверки на употребление наркотиков и алкоголя Ведение журналов проверок, формирование отчетов по проверкам Регистрация обучения и инструктажа Ведение журналов регистрации происшествий, болезней и травм Ведение фото-, видео-и аудиозаписи Оформление документов по расследованию происшествий Рисунок 5.

Отчеты так¬же должны включать план сворачивания проекта соответствующим под¬разделением и промежуто

Отчеты также должны включать план сворачивания проекта соответствующим подразделением и промежуточные результаты. А также обязательно нужно сравнить фактическое время, затраченное на выполнение работ, с сетевым графиком проекта. На рис. 12-3 представлена схема интегрированной системы сбора и анализа информации, включающая методы и системы, обсуждавшиеся в Контроль Масштаб Промежуточные результаты WBS т 1Л ^Пакеты работ^ Время Ресурсы Труд Материалы Поддержка Сметы Обязанности Стандарты выполнения Время, стоимость и спецификации по промежуточным результатам и организации База данных План, основа планирования Рис. 12-3. Схема информационной системы управления проектом предыдущих главах. Те, кто скрупулезно проштудировал предыдущие главы, улыбнутся! Шаги 1 и 2 уже тщательно разработаны. Разработка опорного плана проекта Опорный план служит отправной точкой для измерения хода работ. Опорный план это конкретный документ-обязательство; это запланированная стоимость и ожидаемые сроки выполнения работ, с которыми сравнивают фактическую стоимость и фактические сроки выполнения. Он также может служить основанием для разработки потоков наличности и премиальных выплат. Разработка опорного плана проекта это неотъемлемая часть общего процесса планирования. Мы рассказываем о нем в данной главе, так как опорный план важная часть информации о системе стоимость/график. Составляющие блоки или данные для разработки опорного плана уже расставлены по местам. Расположение наборов работ по операциям в сетевом графике, как правило, указывает время начала выполнения этих наборов; оно также распределяет по времени сметы затрат, привязанных к наборам работ. Показатели смет всегда обозначаются денежными единицами например, долларами, йенами, фунтами. Эти распределенные по времени сметы добавляются по временной шкале проекта для создания опорного плана. Кумулятивная сумма всех этих распределенных по времени смет должна равняться сумме всех пакетов работы, определенных в счете издержек.

При этом в процессе найма необходимо учитывать менее очевидные факторы: Способность решать проблемы

При этом в процессе найма необходимо учитывать менее очевидные факторы: Способность решать проблемы. Если проект очень сложный, большой и не имеет четких очертаний, то необходимы люди, хорошо справляющиеся с работой в условиях неопределенности и умеющие четко выявлять проблемы и разрешать их. Те же самые работники, вероятно, будут скучать и работать менее эффективно над проектами, где все четко расписано. Наличие необходимых специалистов. Иногда имеющиеся в наличии работники это не те, кто нужен команде. Или же, если приглашенные специалисты уже перегружены работой над другими проектами, то от них, вероятно, не будет большой пользы. Технологическая квалификация. Управляющим стоит остерегаться тех, кто слишком хорошо разбирается в какой-либо конкретной области. Это могут быть любители искусства для искусства, не умеющие применять свои знания на практике. Доверие. Доверие к проекту подкрепляется репутацией людей, работающих над ним. Найм достаточного количества победителей добавляет доверия к проекту. Политические связи. Чтобы приступить к налаживанию отношений сотрудничества со значительной, но потенциально несговорчивой группой заинтересованных участников проекта, управляющим следует пригласить на работу тех, у кого уже сложились хорошие рабочие отношения с этой группой. Особенно это касается проектов, разрабатываемых в матричных структурах, когда значительная часть работы входит в сферу компетенции конкретного функционального отдела, а не ключевой проектной команды. Честолюбие, инициатива, энергичность. Эти качества нельзя недооценивать. Они могут компенсировать огромное количество иных недостатков. Определив, что ему необходимо, неофициальный управляющий должен выяснить, кто является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание поработать над проектом. Некоторые организации могут позволить себе провести прямые собеседования. Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. Часто управляющему приходится использовать свой политический капитал, чтобы добиться назначения ценных работников для работы над проектом.

Они практически закончили работу, когда вдруг в 4 часа все прекратили рабо¬тать и стали собираться

Они практически закончили работу, когда вдруг в 4 часа все прекратили работать и стали собираться домой. В отличие от США, где рабочая культура подразумевает, что никто не пойдет домой, пока не закончит работу, в Польше существует четкая граница между рабочим и личным временем, и невозможно ожидать или требовать от людей, чтобы они поработали сверх рабочего времени. Организационные культуры в разных странах во многом схожи, хотя это не так четко выражено. Подумайте о различиях в организации, одежде, темпе работы, тоне общения в банке, универмаге, поликлинике. Точно так же все, кто работал в нескольких организациях, сталкивались со значительными различиями в нормах поведения, ценностях и традициях разных организаций. Организационная культура это система общих норм поведения, образа мысли, ценностей, мнений, которые объединяют людей и таким образом создают общие понятия. Эта система проявляется в традициях, нормах поведения и привычках, которые иллюстрируют ценности и образ мысли. Культура отражает сущность организации и, аналогично сущности человека, дает нам возможность прогнозировать отношение и поведение членов организации. Культура это один из определяющих аспектов организации, который отличает одну организацию от других, хотя бы и работающих в той же отрасли. В результате исследований мы сформулировали 10 основных характеристик, которые в совокупности составляют и объясняют сущность культуры организации: Принадлежность к организации до какой степени работник отождествляет себя с организацией и ощущает свою принадлежность именно к ней, а не к области профессиональной деятельности в целом. Акцент на команду в какой степени организация работы обращена на группы, а не на отдельных работников. Фокус управления в какой степени в управленческих решениях учитывается то, какое влияние результаты работы оказывают на работников организации. Структурная интеграция в какой степени отделы организации нацелены на работу в скоординированном режиме. Контроль до какой степени для контроля за поведением людей используются установленные правила, политика и непосредственное руководство.

РТ принимает военные контракты только в том случае, если это связано с передовыми новыми технология

РТ принимает военные контракты только в том случае, если это связано с передовыми новыми технологиями, и в цену будут включены издержки плюс фиксированная прибыль. Новое явление заставило руководство РТ заняться более крупными рынками. В прошлом году крупная шведская компания по производству тракторов обратилась к РТ с просьбой создать трансмиссию для их тракторов. По мере роста и развития промышленности возможности компании должны возрасти, поскольку крупные фирмы все чаще обращаются к использованию внешних ресурсов (аутсорсингу), чтобы сократить расходы и сохранить гибкость. На прошлой неделе инженер-конструктор РТ разговаривал на конференции с менеджером из немецкой компании по производству тракторов. Менеджер из Германии уже изучал возможности контактов с Porche и был очень доволен, когда узнал о компетентности РТ в этой области. Встреча с ним назначена на следующий месяц. Клод Джонс Клод Джонс начал работу в РТ в 1989 г. после окончания университета в Эдинбурге, имея степень магистра управления (МВА). Он работал инженером-механиком в U.K Hydraulics в течение 5 лет, прежде чем получил степень магистра. Я просто хотел быть частью управленческой команды и быть там, где что-то происходит. Он быстро продвигался по служебной лестнице. Сегодня Джонс вице-президент по проектированию и эксплуатации. Сидя за столом, он обдумывает конфликты и неразбериху, которые возникают и постоянно увеличиваются при распределении людей на проекты. Он в восторге от идеи проектировании трансмиссии для больших грузовиков, однако это только усложнит их проблемы при уже существующих текущих проблемах с календарным планированием проектов. Эти конфликты в календарном планировании должны быть разрешены, прежде чем можно будет рассматривать вопрос о расширении бизнеса и заняться проектированием трансмиссий для производителей грузовиков. Джонс обдумывает проблемы, которые возникали у компании в прошлом году. Первое, что он вспомнил, это проект MF. Проект не был особенно сложным, и для его выполнения не требовались лучшие инженеры-конструкторы.

[Стратегическая карта] Стратегическая карта — это графическое или табличное представление совокуп¬н

[Стратегическая карта] Стратегическая карта это графическое или табличное представление совокупности бизнес-целей, КФУ и функциональных целей и связей между ними. [Ключевой показатель деятельности] Ключевой показатель деятельности (КПД Key Performance Indicator, KPI) количественный индикатор, позволяющий измерять степень достижения успеха в конкретной области деятельности предприятия. Каждый КПД ставится в соответствие конкретной функциональной цели. [Целевое значение ключевого показателя деятельности] Целевое значение ключевого показателя деятельности числовое значение КПД, фактическое достижение которого означает достижение успеха в соответствующей области деятельности в заданном временном периоде. [Измеритель] Измеритель это простой (обычно учетный) показатель, значение которого формируется непосредственно при реализации бизнес-процессов и используется для вычисления одного или нескольких КПД. [Стратегические инициативы] Стратегическая инициатива соответствует конкретному мероприятию (или группе мероприятий), которое необходимо реализовать для того, чтобы было обеспечено достижение целевого значения одного или нескольких КПД. Стратегический уровень Основные цели компании на текущем этапе ее развития Построенное на основе перечисленных терминов дерево целей позволяет определить взаимосвязи КПД с различными уровнями управления предприятием (стратегическим, тактическим и оперативным). Общая модель этих взаимосвязей приведена на рисунке 2.2. Стратегические оценки Бизнес-цели Показа юли достижения цели Тактический уровень Области деятельности компании, критичные с точки зрения достижения бизнес-целей Оперативный уровень Мероприятия, которые необходимо провести для достижения целевых значений КПД Бизнес-процессы Подразделения, функции, документы Количественные индикаторы, позволяющие измерять степень достижения цели Тактические оценки Ключевые показатели деягчльнисти Критические факторы успеха Количественные агрегированные показатели, позволяющие анализировать текущую ситуацию в компании Измерители Действия Оперативные оценки Корпоративная оперативная отчетность 1Г Проблемы Рисунок 2.

Новый метод вам не знаком, поэтому поначалу можно ожидать низкой производитель¬ности

Новый метод вам не знаком, поэтому поначалу можно ожидать низкой производительности. Такова цена изменений. Обратная сторона медали - повышение производительности в результате применения нового метода. Кроме того, добавляется еще эффект Готорна - прирост энергии и интерес, наполняющий людей, когда они изучают что-то новое и непривычное. Могут ли эти два плюса перевесить минус кривой обучения? Было бы безрассудством предполагать, что могут всегда. Большое значение имеет природа вносимых изменений, а также продолжительность проекта, способности его участников, степень веры людей в изучаемый метод. По нашему опыту пилотные проекты тяготеют к средней производительности, превышающей средние показатели. Это означает, что затраты на проект будут, вероятно, меньше, если вы решите сделать проект пилотным, то есть решите использовать какой-то новый метод. Означает ли это, что все проекты должны быть пилотными? Ваша организация окажется в хорошей компании, если примет подобный подход за правило; здесь и Fujitsu, и части Southern Company Services, и некоторые подразделения IBM. В любом случае смысла больше в том, чтобы все проекты были пилотными, чем в том, чтобы таких проектов вообще не было. Существует два возражения против любой расширенной программы пилотных проектов: Что делать, если закончатся новые идеи? Не усложнится ли еще более сопутствующая деятельность (поддержка продукта, обучение клиентов и т. д.), если мы начнем поставлять неустойчивую продукцию? Первое возражение имеет смысл лишь в теории. Большинству организаций после десятилетних испытаний новых подходов редко (если вообще) приходится волноваться из-за того, что новые подходы закончатся. Если начать исследовать все хорошие идеи, на которые мы не обращали внимание в шестидесятых, затем перейти к семидесятым и восьмидесятым, то к моменту, когда исследование завершится, пройдет еще десятилетие и появятся многочисленные новые идеи. Что касается проблемы неустойчивых продуктов, то почему бы не признать, что такая проблема существует даже в случае следования жестким стандартам? Существующая стандартизация привела к документальной стабильности продуктов, но никак не к осмысленной функциональной стабильности.

Команда бывает часто рассредоточена по функциональной линии

Команда бывает часто рассредоточена по функциональной линии. Это значительно затрудняет отчет и распределение ролей и обязанностей для руководителя проекта. Структура команды проекта определялась географией, представительством разных функциональных областей и двумя организациями (Bell Canada и Bell Sygma), имеющими равные роли. Понимание и использование организационной структуры сыграло важную роль в планировании и выполнении проекта. Уровень подготовки, требуемый руководителем проекта, оказался больше, чем предполагалось. Понимание и использование процессов повседневного управления проектом требовало напряжения. Не все нанятые консультанты успешно справились с работой. Некоторые слишком поспешно давали рекомендации. В результате большинство из этих рекомендаций оказались непригодными для проекта. Впоследствии главный консультант или члены команды сопровождали новых консультантов первые несколько дней, чтобы познакомить их с проектом и областью, вызывающей наибольшую озабоченность. При найме консультантов учитывались: 1) умение управлять проектом; 2) имеющийся опыт управления проектами IT; 3) умение указать помощь. Оказалось, что если отсутствовало умение помогать, то какими бы сильными ни были первые два качества, работа консультанта не была успешной. Существует тонкая грань между тем, что нужно сделать и что следует сделать в таких ситуациях. Шла борьба за то, чтобы сохранить прагматический и минималистский подход к использованию команды новичков в управлении проектом, особенно без поддержки инфраструктуры. Даже при установленном коротком процессе нам приходилось отступать от некоторых первоначальных требований (структуры WBS, ревизии после планирования, непрерывного планирования). Во многих случаях желание консультанта сделать правильно уступало необходимости сделать требуемое. Некоторые проекты ВТ не были бы одобрены, если бы не было хорошего планирования на первом этапе осуществления проекта. С финансовой точки зрения знание истинной стоимости разработки и осуществления могло бы привести к нежизнеспособной бизнес-ситуации.

Существуют положитель¬ный и отрицательный синергизм

Существуют положительный и отрицательный синергизм. Сущность положительного синергизма заключается во фразе: Целое больше суммы его отдельных частей. Соответственно, при отрицательном синергизме целое меньше суммы его отдельных частей. Математически эти два состояния выражаются уравнениями: Положительный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10. Отрицательный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1=2 (или даже 2). Лучше всего синергизм проявляется на футбольном поле или баскетбольной площадке. Например, Чикаго Буллз были лучшей профессиональной баскетбольной командой в 1990-х. Очевидно, что в лице Майкла Джордана у них был если не величайший, то один из лучших баскетболистов мира. Однако только тогда, когда в команду пришли игроки, которые помогли раскрыться таланту Джордана, и Джордан понял, что он должен играть в командную игру, наступила эпоха господства Чикаго Буллз. Положительный синергизм был очевиден в том, как слаженно, четко и в то же время привычно и как бы обыденно осуществляли быстрый прорыв к кольцу, когда согласованным действиям пятерых игроков невозможно было противостоять, или в их агрессивной защите, которая не оставляла никаких шансов их более высоким и талантливым противникам. Негативный синергизм четко виден в игре команд, где игроки игнорируют своих товарищей, самостоятельно пытаясь осуществить прорывы, или когда два-три игрока опаздывают на свою половину поля и оставляют одного игрока против троих, совершающих быстрый прорыв. Команды с отрицательным синергизмом, как правило, терпят поражение, в то время как для победителей всегда характерен положительный синергизм. Хотя и менее явно, чем в спортивных играх, положительный и отрицательный синергизм проявляется в работе проектных команд. Вот рассказ одного управляющего проектом: Мы работали не единой большой командой, а разбились на несколько подгрупп, согласно специальностям маркетинг, системы и т.д. Много времени уходило на взаимную критику и претензии друг к другу. Когда работа над проектом начала отставать от графика, все начали оправдываться и сваливать вину на других.

Управляющие в тот момент занимались подготовкой нового проекта, который должен был в будущем принес

Управляющие в тот момент занимались подготовкой нового проекта, который должен был в будущем принести большой успех их компании. Описывая организацию проекта, один из управляющих нарисовал на салфетке сложную структуру, состоящую из 52 различных команд, у каждой из которых было по два руководителя проектный и технический. Мы изо всех сил старались понять, как же работает такая система, и тогда менеджер заявил: Ключевым фактором, заставляющим ее работать, является культура нашей компании. Такая система никогда бы не заработала в компании У, где я работал раньше. Но культура нашей компании позволяет этого добиться. Этот комментарий, результаты наших наблюдений в других фирмах и проведенные исследований позволяют заключить, что существует сильная зависимость между структурой управления проектом, организационной культурой и успехом проекта. Мы видели, что организации успешно справляются с управлением проектами в рамках традиционной функциональной организации потому, что культура способствует кросс-функциональной интеграции. Мы также видели, как разваливаются матричные структуры из-за того, что культура организации не способствует разграничению полномочий между управляющими проектами и функциональными управляющими. Мы также видели, что компании предпочитают полагаться на независимые проектные команды, так как их доминирующая культура не допускает нововведений, необходимых для успеха. Что же такое организационная культура! Каждый, кто бывал за границей, сталкивался с феноменом культуры. Архитектура не такая, как дома. Пища другая, да и завтракают, обедают и ужинают в другое время. Одеваются по-другому. Часто говорят на другом языке. За этими явными отличиями иностранец, вероятно, разглядит рчень тонкое, но значительное отличие в манере общаться и проводить время. Например, один из авторов столкнулся с такими различиями, когда работал в Польше. Он разрабатывал с польскими коллегами значительный сегмент проекта, который нужно было закончить к концу рабочего дня.

Работа в матричной организации AT&T значительно отличается от работы в Hewlett-Packard

Работа в матричной организации AT&T значительно отличается от работы в Hewlett-Packard. Многие исследователи объясняют такие отличия разной культурой организации. Культура организации является отражением личности организации. Как каждый человек имеет индивидуальные особенности, так и каждая организация имеет индивидуальную культуру. О культуре организации и ее влиянии на процесс организации и управления проектами будет рассказано подробнее в конце главы. Как структура управления проектами, так и культура организации являются основными элементами среды, в которой разрабатываются проекты. Управляющим проектами и работникам необходимо знать территорию, чтобы можно было избежать преград и использовать различные пути для завершения работы над проектами. СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Система управления проектами обеспечивает каркас для запуска и разработки проектов организацией-учредителем. Хорошая система умело сочетает нужные потребности как организации-учредителя, так и проекта через определение взаимодействия между проектом и организацией-учредителем относительно полномочий, распределения ресурсов и в итоге интеграции результатов проекта в основную работу. Многие организации испытывали огромные трудности, пытаясь одновременно с созданием системы для организации проектов управлять текущей деятельностью. Одна из основных причин таких трудностей заключается в противоречиях между проектами и базовыми структурными принципами, на которых основаны традиционные организации. Во-первых, проекты являются уникальными, единичными мероприятиями с вполне определенным началом и завершением. Большинство организаций созданы для эффективного управления непрерывной деятельностью. Эффективность главным образом достигается путем разделения сложных заданий на простые повторяющиеся операции по типу сборочного производства. Проекты по своей природе не рутинны и, следовательно, являются аномалией в подобной рабочей среде. Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисциплинарными, что требует координации усилий самых разных специалистов.

До Расси также доходили слухи, что конкуренты рассматривают разработ¬ку похожих проектов, и она пон

До Расси также доходили слухи, что конкуренты рассматривают разработку похожих проектов, и она понимала, что начать реализовывать продукцию первыми значит получить значительное преимущество на рынке. Кроме того, руководители высшего звена учли финансирование непредвиденных расходов при разработке реального плана к сроку открытия MedCON. Команда, занимающаяся этим проектом, провела утро, разрабатывая график для Nightingale. Они начали со структуризации работ и разработали информацию для сети, добавляя операции, где необходимо. Затем команда добавила оценку времени каждой операции. Вот предварительная информация об операциях, их продолжительности и предшествующих операциях: ОперацияОписаниеПродолжи-Предшествующаятельностьоперация1Архитектурные решения10нет2Внутренняя спецификация2013Внешняя спецификация1814Спецификация особенностей1515Распознавание голоса52,36Футляр42,37Экран22,38Переговорное устройство22,39Магнитофонный механизм22,310База данных40411Микрофон5412Пейджер4413Устройство считывания баркода3414Будильник4415Порты входа/выхода компьютера54 Воспользуйтесь любой доступной компьютерной программой для построения сетевого графика (см. Приложение к данному кейсу ниже для дальнейших инструкций) и определения временных параметров проекта. Подготовьте небольшой отчет, посвященный следующим вопросам: Будет ли проект выполнен в срок к 25 октября, как это планируется? Какие операции находятся на критическом пути? Насколько уязвим построенный сетевой график? Проект Nightingale В Расси и ее команда заинтересовались результатами вашего анализа. Они провели день, обсуждая альтернативы сокращения времени проекта. Они отказались от внешних операций, так как большая часть работ связана с развитием и может быть сделана только внутри организации. Они рассмотрели изменение масштабов проекта, отказавшись от некоторых предложенных характеристик изделия. После многочисленных дебатов они пришли к выводу, что не смогут найти компромисс между возможностью развития отличительных характеристик изделия и сохранением своих позиций на рынке.

Возможны следующие варианты расслаивания: расслаивание по исполнителям (по квалификации, полу, стаж

Возможны следующие варианты расслаивания: расслаивание по исполнителям (по квалификации, полу, стажу работы и т.д.); расслаивание по машинам и оборудованию (по новому и старому оборудованию, марке, конструкции, производителю и т.д.); расслаивание по материалу (по месту производства, производителю, партии, качеству сырья и т.д.); расслаивание по способу производства (по температуре, технологическому приему, месту производства и т.д.); расслаивание по измерению (по методу измерения, типу измерительных средств или их точности и т.д.). Например, если расслаивание произведено по фактору оператор (man), то при значительном различии в данных можно определить влияние того или иного оператора на качество изделия, а если по фактору оборудование влияние использования разного оборудования. Пример результатов стратификации данных показан на рис. 13.49. 22 Управление проектом Управление качеством проекта % Дефектов Рис. 13.49. Стратификация данных 60 40 1 2 3 1 2 1 2 Место 1 2 3 Метод 20 производства измерения 12 3 4 Исполнители Оборудование Материал В проектах предоставления услуг для расслаивания используется метод 5Р, учитывающий факторы, зависящие от работников (peoples) сервиса, процедур (procedures) сервиса, потребителей, являющихся фактическими покровителями (patrons) сервиса; места (place), где осуществляется сервис и определяется его окружающая обстановка (среда), поставщиков (provisions) ресурсов, необходимых для осуществления сервиса. В ходе проведения расслаивания обязательно должны соблюдаться два условия: 1) различия между значениями случайной величины внутри слоя (дисперсия) должны быть как можно меньше по сравнению с различием ее значений в нерасслоенной исходной совокупности; 2) различие между слоями (средними значениями случайных величин слоев) должно быть как можно больше. Диаграмма Парето инструмент, позволяющий распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать.

Теперь рассчитаем прогнозные показатели проекта DD (табл

Теперь рассчитаем прогнозные показатели проекта DD (табл. 7). Таблица 7 Прогнозные показатели проекта DD после шести месяцев работы Прогнозный показательАббревиатураШестой месяцПрогнозная стоимость проектаЕАС433,4Отклонение при завершенииVAC-63,4Отклонение при завершении, %VAC%-20,0Прогнозная продолжительность проектаЕАС,13,0 Действительно, тенденции в реализации проекта существенно улучшились. Теперь прогнозное превышение бюджета составляет только 20% (по сравнению с 30% после трех месяцев), а прогнозная продолжительность составляет 13 месяцев, что только на один месяц превышает плановую. Улучшение выполнения расписания,достаточно ощутимо, поэтому корректирующие мероприятия на будущий квартал должны быть связаны в первую очередь с оптимизацией исполнения бюджета. Рассмотрим проект по состоянию на девятый месяц работы. Базовые показатели проекта представлены в табл. 8. Базовый план и календарный график реализации проекта показаны на рис. 7 и 8. Таблица 8 Базовые показатели проекта DD после девяти месяцев работы т п/пРаботаПлановые Освоенные объемы (PV) объемы (EV)Фактические затраты (АС)1Подготовка контрактных документов5552Проведение диагностики предприятия5050453Анализ проблем и узких мест3030454Подготовка результатов диагностики4040505Презентация отчета о диагностике3030306Разработка предложений по реинжинирингу6565707Согласование предложений3030308Разработка плана реинжиниринга25 15159Реализация плана реинжиниринга20101010Подведение итогов-, --Итого295275300 586 Управление стоимостью и продолжительностью проекта 23456789 10 Плановые объемы (PV) - Освоенные объемы (EV) Фактические затраты (АС) Рис. в. Календарный график реализации проекта DD после девяти месяцев работы Продолжительность п/п123456789101112Итого152503304InjШУМ405306ю65730825920202080101515Итого52045554025204540202035370Нарастающим итогом52570125165190210255295315335370выполненные объемы работ работы запланированные, но не выполненные в установленные сроки Рассчитаем аналитические показатели проекта по состоянию на девятый месяц работы (табл.

Работа 1—3 может быть начата только после выполнения работы 0—1, т

Работа 13 может быть начата только после выполнения работы 01, т.е. для начала работы необходимо, чтобы свершилось событие 1. Событие 0 исходное событие сетевой модели, так как в него не входит ни одна работа. Событие 3 является завершающим событием, так как из него не выходит ни одной работы. Событие 1 является простым событием, так как в него входит только одна работа 01. Событие 3 является сложным событием, так как в него входят две работы:' 13 и 23. Событие свершится, если будут завершены все входящие в него работы. Так, событие 2 свершится после завершения работы 02, т.е. через три дня. Путь это непрерывная последовательность работ от исходного до завершающего события сетевой модели. Суммарная продолжительность работ, лежащих на пути, определяет длину пути. Путь с наибольшей длиной называется критическим. Критический путь определяет общую продолжительность проекта. Пример выявления критического пути изображен на рис. 5.18. Представленная сетевая модель имеет пять путей: путь 1, проходящий через события 0135, имеет продолжительность 17 дней; путь 2, проходящий через события 01235, имеет продолжительность 23 дня; путь 3, проходящий через события 01245, имеет продолжительность 18 дней; путь 4, проходящий через события 02-тельность 19 дней; путь 5, проходящий через события 023-тельность 24 дня. Путь 5 по своей продолжительности превосходит все остальные, следовательно, именно, этот путь и является критическим. Работы, лежащие на критическом пути, являются узкими местами, поэтому руководитель проекта должен сосредоточить свое внимание именно на этих работах, так как от них зависит выполнение всех работ в установленный срок. Другие работы имеют резерв времени, что дает возможность маневрировать ресурсами или снижать стоимость работ за счет увеличения их продолжительности. Как показывает практика, чем больше работ охватывает сетевая модель, тем меньше удельный вес работ, лежащих на критическом пути. Например, в модели, включающей 100 работ, на критическом пути будут находиться 1012% работ; в модели, включающей 1000 работ, 78% работ; в модели, включающей 5000 работ, 34% работ.

АБСОЛЮТНЫЙ СПИРТ – стопро-центный винный спирт, отличается в связи с особым способом получе-ния боле

АБСОЛЮТНЫЙ СПИРТ стопро-центный винный спирт, отличается в связи с особым способом получе-ния более высокой токсичностью, чем ректификованный. Прием его внутрь не только в чистом, но и в разведенном виде не допустим. Понятие "абсолют-ный спирт" исполь-зуется в статистике, например, при под-счете производст-ва и потребления ал-коголя на душу на-селения, при этом числовые показате-ли выра-жаются в литрах абсолютного спирта. АБСУРДИЗМ (лат. ab-surdus - не-лепый, глупый, не-сообразный) идеологи-ческое на-правление, выду-мывающее и рас-пространяющее всевозможные не-лепости. АБСУРДИСТ но-ситель и пропаган-дист различных глупостей. АЛКОГОЛЬНЫЙ АБСУРДИСТ но-ситель и пропаган-дист ложных сведе-ний об алкогольных изделиях и послед-ствиях их употреб-ления. АЛКОГОЛЕПИЙЦА проалкогольно за-программирован-ный и пьющий че-ловек. АЛКОГОЛЕПИТИЕ - поглощение спирт-ных изделий. АЛКОГОЛИЗМ - психологическое расстройство, ос-новными признака-ми ко-торого явля-ются: питейная за-программирован-ность, привычка к употреблению спиртного, потреб-ность в нем и по-глощение его. АЛКОГОЛИЗМИЯ - процесс превраще-ния трезвенника в алкоголика. АЛКОГОЛИК - про-алкогольно (питей-но) запрограммиро-ванный человек, привыкший к спирт-ному, испытываю-щий потребность в нем и поглощающий его. АЛКОГОЛЬ (араб. al-kuhl - тонкий по-рошок) - органиче-ские соединения, со-держащие в мо-лекуле гидроксиль-ную группу - ОН. Термин "алкоголь" часто употреб-ляет-ся в качестве сино-нима слов "этанол" или "винный спирт". АЛКОГОЛЬНОЕ ОПЬЯНЕНИЕ - со-стояние отравлен-ности организма человека и в пер-вую очередь мозга этиловым спиртом, глубина которого зависит от его кон-центрации в крови. АЛКОГОЛЬНЫЕ ИЗДЕЛИЯ - спирто-содержащие жидко-сти, принимаемые внутрь с целью от-равления головного мозга, называемого опьянением. К ним относят-ся многие искусственно приго-товленные жидко-сти, в том числе пи-во и крепленый сок. Токсичность А.И. зависит от концен-трации в них этило-вого спирта и ядо-витых примесей. анализ издержек производства