При этом в процессе найма необходимо учитывать менее очевидные факторы: Способность решать проблемы

При этом в процессе найма необходимо учитывать менее очевидные факторы: Способность решать проблемы. Если проект очень сложный, большой и не имеет четких очертаний, то необходимы люди, хорошо справляющиеся с работой в условиях неопределенности и умеющие четко выявлять проблемы и разрешать их. Те же самые работники, вероятно, будут скучать и работать менее эффективно над проектами, где все четко расписано. Наличие необходимых специалистов. Иногда имеющиеся в наличии работники это не те, кто нужен команде. Или же, если приглашенные специалисты уже перегружены работой над другими проектами, то от них, вероятно, не будет большой пользы. Технологическая квалификация. Управляющим стоит остерегаться тех, кто слишком хорошо разбирается в какой-либо конкретной области. Это могут быть любители искусства для искусства, не умеющие применять свои знания на практике. Доверие. Доверие к проекту подкрепляется репутацией людей, работающих над ним. Найм достаточного количества победителей добавляет доверия к проекту. Политические связи. Чтобы приступить к налаживанию отношений сотрудничества со значительной, но потенциально несговорчивой группой заинтересованных участников проекта, управляющим следует пригласить на работу тех, у кого уже сложились хорошие рабочие отношения с этой группой. Особенно это касается проектов, разрабатываемых в матричных структурах, когда значительная часть работы входит в сферу компетенции конкретного функционального отдела, а не ключевой проектной команды. Честолюбие, инициатива, энергичность. Эти качества нельзя недооценивать. Они могут компенсировать огромное количество иных недостатков. Определив, что ему необходимо, неофициальный управляющий должен выяснить, кто является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание поработать над проектом. Некоторые организации могут позволить себе провести прямые собеседования. Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. Часто управляющему приходится использовать свой политический капитал, чтобы добиться назначения ценных работников для работы над проектом.

Они практически закончили работу, когда вдруг в 4 часа все прекратили рабо¬тать и стали собираться

Они практически закончили работу, когда вдруг в 4 часа все прекратили работать и стали собираться домой. В отличие от США, где рабочая культура подразумевает, что никто не пойдет домой, пока не закончит работу, в Польше существует четкая граница между рабочим и личным временем, и невозможно ожидать или требовать от людей, чтобы они поработали сверх рабочего времени. Организационные культуры в разных странах во многом схожи, хотя это не так четко выражено. Подумайте о различиях в организации, одежде, темпе работы, тоне общения в банке, универмаге, поликлинике. Точно так же все, кто работал в нескольких организациях, сталкивались со значительными различиями в нормах поведения, ценностях и традициях разных организаций. Организационная культура это система общих норм поведения, образа мысли, ценностей, мнений, которые объединяют людей и таким образом создают общие понятия. Эта система проявляется в традициях, нормах поведения и привычках, которые иллюстрируют ценности и образ мысли. Культура отражает сущность организации и, аналогично сущности человека, дает нам возможность прогнозировать отношение и поведение членов организации. Культура это один из определяющих аспектов организации, который отличает одну организацию от других, хотя бы и работающих в той же отрасли. В результате исследований мы сформулировали 10 основных характеристик, которые в совокупности составляют и объясняют сущность культуры организации: Принадлежность к организации до какой степени работник отождествляет себя с организацией и ощущает свою принадлежность именно к ней, а не к области профессиональной деятельности в целом. Акцент на команду в какой степени организация работы обращена на группы, а не на отдельных работников. Фокус управления в какой степени в управленческих решениях учитывается то, какое влияние результаты работы оказывают на работников организации. Структурная интеграция в какой степени отделы организации нацелены на работу в скоординированном режиме. Контроль до какой степени для контроля за поведением людей используются установленные правила, политика и непосредственное руководство.

РТ принимает военные контракты только в том случае, если это связано с передовыми новыми технология

РТ принимает военные контракты только в том случае, если это связано с передовыми новыми технологиями, и в цену будут включены издержки плюс фиксированная прибыль. Новое явление заставило руководство РТ заняться более крупными рынками. В прошлом году крупная шведская компания по производству тракторов обратилась к РТ с просьбой создать трансмиссию для их тракторов. По мере роста и развития промышленности возможности компании должны возрасти, поскольку крупные фирмы все чаще обращаются к использованию внешних ресурсов (аутсорсингу), чтобы сократить расходы и сохранить гибкость. На прошлой неделе инженер-конструктор РТ разговаривал на конференции с менеджером из немецкой компании по производству тракторов. Менеджер из Германии уже изучал возможности контактов с Porche и был очень доволен, когда узнал о компетентности РТ в этой области. Встреча с ним назначена на следующий месяц. Клод Джонс Клод Джонс начал работу в РТ в 1989 г. после окончания университета в Эдинбурге, имея степень магистра управления (МВА). Он работал инженером-механиком в U.K Hydraulics в течение 5 лет, прежде чем получил степень магистра. Я просто хотел быть частью управленческой команды и быть там, где что-то происходит. Он быстро продвигался по служебной лестнице. Сегодня Джонс вице-президент по проектированию и эксплуатации. Сидя за столом, он обдумывает конфликты и неразбериху, которые возникают и постоянно увеличиваются при распределении людей на проекты. Он в восторге от идеи проектировании трансмиссии для больших грузовиков, однако это только усложнит их проблемы при уже существующих текущих проблемах с календарным планированием проектов. Эти конфликты в календарном планировании должны быть разрешены, прежде чем можно будет рассматривать вопрос о расширении бизнеса и заняться проектированием трансмиссий для производителей грузовиков. Джонс обдумывает проблемы, которые возникали у компании в прошлом году. Первое, что он вспомнил, это проект MF. Проект не был особенно сложным, и для его выполнения не требовались лучшие инженеры-конструкторы.

[Стратегическая карта] Стратегическая карта — это графическое или табличное представление совокуп¬н

[Стратегическая карта] Стратегическая карта это графическое или табличное представление совокупности бизнес-целей, КФУ и функциональных целей и связей между ними. [Ключевой показатель деятельности] Ключевой показатель деятельности (КПД Key Performance Indicator, KPI) количественный индикатор, позволяющий измерять степень достижения успеха в конкретной области деятельности предприятия. Каждый КПД ставится в соответствие конкретной функциональной цели. [Целевое значение ключевого показателя деятельности] Целевое значение ключевого показателя деятельности числовое значение КПД, фактическое достижение которого означает достижение успеха в соответствующей области деятельности в заданном временном периоде. [Измеритель] Измеритель это простой (обычно учетный) показатель, значение которого формируется непосредственно при реализации бизнес-процессов и используется для вычисления одного или нескольких КПД. [Стратегические инициативы] Стратегическая инициатива соответствует конкретному мероприятию (или группе мероприятий), которое необходимо реализовать для того, чтобы было обеспечено достижение целевого значения одного или нескольких КПД. Стратегический уровень Основные цели компании на текущем этапе ее развития Построенное на основе перечисленных терминов дерево целей позволяет определить взаимосвязи КПД с различными уровнями управления предприятием (стратегическим, тактическим и оперативным). Общая модель этих взаимосвязей приведена на рисунке 2.2. Стратегические оценки Бизнес-цели Показа юли достижения цели Тактический уровень Области деятельности компании, критичные с точки зрения достижения бизнес-целей Оперативный уровень Мероприятия, которые необходимо провести для достижения целевых значений КПД Бизнес-процессы Подразделения, функции, документы Количественные индикаторы, позволяющие измерять степень достижения цели Тактические оценки Ключевые показатели деягчльнисти Критические факторы успеха Количественные агрегированные показатели, позволяющие анализировать текущую ситуацию в компании Измерители Действия Оперативные оценки Корпоративная оперативная отчетность 1Г Проблемы Рисунок 2.

Новый метод вам не знаком, поэтому поначалу можно ожидать низкой производитель¬ности

Новый метод вам не знаком, поэтому поначалу можно ожидать низкой производительности. Такова цена изменений. Обратная сторона медали - повышение производительности в результате применения нового метода. Кроме того, добавляется еще эффект Готорна - прирост энергии и интерес, наполняющий людей, когда они изучают что-то новое и непривычное. Могут ли эти два плюса перевесить минус кривой обучения? Было бы безрассудством предполагать, что могут всегда. Большое значение имеет природа вносимых изменений, а также продолжительность проекта, способности его участников, степень веры людей в изучаемый метод. По нашему опыту пилотные проекты тяготеют к средней производительности, превышающей средние показатели. Это означает, что затраты на проект будут, вероятно, меньше, если вы решите сделать проект пилотным, то есть решите использовать какой-то новый метод. Означает ли это, что все проекты должны быть пилотными? Ваша организация окажется в хорошей компании, если примет подобный подход за правило; здесь и Fujitsu, и части Southern Company Services, и некоторые подразделения IBM. В любом случае смысла больше в том, чтобы все проекты были пилотными, чем в том, чтобы таких проектов вообще не было. Существует два возражения против любой расширенной программы пилотных проектов: Что делать, если закончатся новые идеи? Не усложнится ли еще более сопутствующая деятельность (поддержка продукта, обучение клиентов и т. д.), если мы начнем поставлять неустойчивую продукцию? Первое возражение имеет смысл лишь в теории. Большинству организаций после десятилетних испытаний новых подходов редко (если вообще) приходится волноваться из-за того, что новые подходы закончатся. Если начать исследовать все хорошие идеи, на которые мы не обращали внимание в шестидесятых, затем перейти к семидесятым и восьмидесятым, то к моменту, когда исследование завершится, пройдет еще десятилетие и появятся многочисленные новые идеи. Что касается проблемы неустойчивых продуктов, то почему бы не признать, что такая проблема существует даже в случае следования жестким стандартам? Существующая стандартизация привела к документальной стабильности продуктов, но никак не к осмысленной функциональной стабильности.

Команда бывает часто рассредоточена по функциональной линии

Команда бывает часто рассредоточена по функциональной линии. Это значительно затрудняет отчет и распределение ролей и обязанностей для руководителя проекта. Структура команды проекта определялась географией, представительством разных функциональных областей и двумя организациями (Bell Canada и Bell Sygma), имеющими равные роли. Понимание и использование организационной структуры сыграло важную роль в планировании и выполнении проекта. Уровень подготовки, требуемый руководителем проекта, оказался больше, чем предполагалось. Понимание и использование процессов повседневного управления проектом требовало напряжения. Не все нанятые консультанты успешно справились с работой. Некоторые слишком поспешно давали рекомендации. В результате большинство из этих рекомендаций оказались непригодными для проекта. Впоследствии главный консультант или члены команды сопровождали новых консультантов первые несколько дней, чтобы познакомить их с проектом и областью, вызывающей наибольшую озабоченность. При найме консультантов учитывались: 1) умение управлять проектом; 2) имеющийся опыт управления проектами IT; 3) умение указать помощь. Оказалось, что если отсутствовало умение помогать, то какими бы сильными ни были первые два качества, работа консультанта не была успешной. Существует тонкая грань между тем, что нужно сделать и что следует сделать в таких ситуациях. Шла борьба за то, чтобы сохранить прагматический и минималистский подход к использованию команды новичков в управлении проектом, особенно без поддержки инфраструктуры. Даже при установленном коротком процессе нам приходилось отступать от некоторых первоначальных требований (структуры WBS, ревизии после планирования, непрерывного планирования). Во многих случаях желание консультанта сделать правильно уступало необходимости сделать требуемое. Некоторые проекты ВТ не были бы одобрены, если бы не было хорошего планирования на первом этапе осуществления проекта. С финансовой точки зрения знание истинной стоимости разработки и осуществления могло бы привести к нежизнеспособной бизнес-ситуации.

Существуют положитель¬ный и отрицательный синергизм

Существуют положительный и отрицательный синергизм. Сущность положительного синергизма заключается во фразе: Целое больше суммы его отдельных частей. Соответственно, при отрицательном синергизме целое меньше суммы его отдельных частей. Математически эти два состояния выражаются уравнениями: Положительный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10. Отрицательный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1=2 (или даже 2). Лучше всего синергизм проявляется на футбольном поле или баскетбольной площадке. Например, Чикаго Буллз были лучшей профессиональной баскетбольной командой в 1990-х. Очевидно, что в лице Майкла Джордана у них был если не величайший, то один из лучших баскетболистов мира. Однако только тогда, когда в команду пришли игроки, которые помогли раскрыться таланту Джордана, и Джордан понял, что он должен играть в командную игру, наступила эпоха господства Чикаго Буллз. Положительный синергизм был очевиден в том, как слаженно, четко и в то же время привычно и как бы обыденно осуществляли быстрый прорыв к кольцу, когда согласованным действиям пятерых игроков невозможно было противостоять, или в их агрессивной защите, которая не оставляла никаких шансов их более высоким и талантливым противникам. Негативный синергизм четко виден в игре команд, где игроки игнорируют своих товарищей, самостоятельно пытаясь осуществить прорывы, или когда два-три игрока опаздывают на свою половину поля и оставляют одного игрока против троих, совершающих быстрый прорыв. Команды с отрицательным синергизмом, как правило, терпят поражение, в то время как для победителей всегда характерен положительный синергизм. Хотя и менее явно, чем в спортивных играх, положительный и отрицательный синергизм проявляется в работе проектных команд. Вот рассказ одного управляющего проектом: Мы работали не единой большой командой, а разбились на несколько подгрупп, согласно специальностям маркетинг, системы и т.д. Много времени уходило на взаимную критику и претензии друг к другу. Когда работа над проектом начала отставать от графика, все начали оправдываться и сваливать вину на других.